La estrategia no es lo que fue, ni lo que podría ser. En los últimos años ha sido representada como un problema analítico por resolver, un tipo de ejercicio del lado izquierdo del cerebro. Te invitamos a analizar la relación de la estrategia actual con el funcionamiento de tu empresa.
Planificación Estratégica
(Primero de Tres)
La Planificación Estratégica no tiene fama de panacea. Pocos dudan de su valor como herramienta para la gestión de negocios, pero aplicarla no es sinónimo de éxito automático. Los estudios dicen que sólo un mínimo porcentaje de las grandes firmas que declaran haber realizado procesos formales de Planificación Estratégica, lograron resultados concretos luego de un año de haberlos realizado.
En este documento quiero expresar algunas ideas obtenidas tanto de la experiencia como también de artículos interesantes que he leído, acerca de cómo las empresas podrían obtener mejores resultados de sus procesos de Planificación Estratégica.
Prepare las mentes para la estrategia
No es poco común encontrarse con ejecutivos desempolvando sus presentaciones de años anteriores, cambiando un par de cosas, actualizando fechas y gráficos, para pararse frente a una audiencia que desea escuchar cosas novedosas, pero sin una noción muy clara de qué desea escuchar.
Yo recuerdo haber participado de procesos de planificación donde los énfasis se colocaban en que todos ocupásemos las mismas plantillas PowerPoint o que siguiésemos los mismos patrones de presentación. Llegar temprano y usar una tenida ad-hoc. Era importante ser corporativo, no parecer muy distinto.
De partida, es importante enseñar a los equipos qué es una Planificación Estratégica: cuáles son los pasos a seguir, cómo se logra un proceso exitoso, qué es una estrategia de negocios y sobretodo, qué es lo que se busca: una Ventaja Competitiva. El resto son luces.
Es importante expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr los objetivos que el negocio está requiriendo.
Llevar adelante una Planificación Estratégica para hacer más de lo mismo no tiene mucho sentido.
El proceso debe ser un momento de reflexión inteligente: el conocimiento del negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como “ganar plata”. Todos aprendemos en algún momento que es una consecuencia, no el fin último.
El Gerente General debe haberse preocupado previamente de preparar las mentes: conocimiento, flexibilidad, cuestionamiento a los paradigmas, confianza. La arena política debe estar despejada y las sensibilidades deben estar preparadas. Ese es el trabajo del Gerente General: preparar las mentes tanto para su vuelo como también para su aterrizaje.
La política se resuelve antes de la reunión estratégica
Si los accionistas no están preparados para escuchar ideas novedosas o si Gerente General no está preparado para proponer nuevos caminos para el negocio, mejor no hacer un Plan Estratégico. El Gerente General debe enfrentar un proceso de Planificación Estratégica con una idea razonablemente clara de los espacios que su Directorio le otorgará para innovar en la estrategia del negocio.
Si se hace un plan no sabiendo si será “muy osado” para los accionistas del negocio, el Gerente General no ha hecho su trabajo. Por otra parte, si la actividad de Planificación Estratégica servirá para resolver conflictos de poder o para que los gerentes demarquen sus feudos, ello debe quedar previamente resuelto.
La exigencia debe ser clara y los resultados esperados deben ser concretos. En este sentido, se debe lograr que los gerentes de cada área tengan una noción muy clara de su responsabilidad en el éxito del esfuerzo estratégico.
El proceso de Planificación Estratégica es una instancia de figuración organizacional, dado que permite a quienes participan en éstos, mejorar sus posiciones de poder sobre la base de la exposición, defensa e imposición de nuevas ideas. Hasta allí todo bien. El tema es cuando otros empiezan a elaborar las estrategias por las que los ejecutivos deberán hacerse responsables.
El sentido de pertenencia sobre el Plan Estratégico es un elemento clave para la efectividad de éste. Los Gerentes deben sentirse absolutamente los autores de la estrategia del negocio. De no ser así, el grado de prioridad que ellos darán durante el año al Plan Estratégico, obviamente será menor que si ellos se sintiesen los ideólogos del mismo.
[Mauricio Castro]